中国银联时文朝：狂热中的冷思考

　　在互联网金融领域，“烧钱”变成了越来越司空见惯的事儿，靠着“羊毛出在猪身上”的模式想象，一些公司“烧”来了海量用户，然而规模效应却迟迟实现不了，盈亏平衡遥遥无期。于是“To C变成To VC”。

　　在金融领域，“杠杆”放大收益的魅力似乎正让市场目眩神迷。连本身和“杠杆”沾不上边的支付，都靠其接近现金流向的特点，靠撬动金融信用的支点去做了“杠杆”，于是出现支付“T+0”乃至“T-n”。

　　顺着这一“创新”思路，于是在传统支付领域，基础服务都开始转变成增值神话，不少机构开始把支付当“托儿”，业务开始与信贷、证券、理财等纵横勾连。

　　市场火热、浮躁、日新月异；她充满生命力、诱惑力，充满想象、又充满短视和非理性。在这“最好”也是“最坏”的时代，奠基了中国支付的“联网通用”又正走向“大云平移”的中国银联，十五年百战归来之后再出发，会何去何从?

　　中国银联总裁时文朝说，他的案头市场会摆着各种创新性的经营方案，总有建言称应挟支付所带来的场景、数据的优势，从“汇”业务上溯至“存”、“贷”业务。采访银联多年，第一财经记者也不时从市场甚至银联内部人士听到关于“银联太老实”的评价，言外之意是，人家在以创新之名行违规之实，银联为什么就死脑筋转不过来?

　　坚守“卡组织”

　　从第一财经记者独家获取的时文朝写在银联十五周年之际的内部发文来看，银联将仍然选择“坚守”，即便这在喧嚣热闹、流行跨界的当下，显得落寞和孤单。

　　时文朝表示，银联的传统，就是卡组织的传承和定位。面对诱惑，历年来银联做的“减法”比做的“加法”多很多。所谓“舍其大者，取其小者;舍其全流，取其一端;有所为，也有所不为。”

　　收益永远与风险正相关，只是会动态跨期。短期内，蛊惑人心的“故事”会让市场狂热盲目地相信增长没有尽头、树能长到天上去;但长期来看，所有“幌子”都会谢幕，复杂的问题都会被落到简单的常识。“因为再精巧的设计和技术结构都改变不了金融在风险识别、风险计量、风险控制和风险经营上的本质需求。”时文朝在发文中如是点评。

　　简单些，长寿些。支付，本是商业运转的一项刚需，是可以要素化、规模化的工具，是基础服务，也是一项不可避免的营运成本。

　　“现实情况是，当前时代，银行已经有很多，想做‘类银行’的机构更多，但能踏踏实实地把自己那点儿事做好的却很少。” 时文朝分析称：“不与渠道争入口、不与机构争账户、不与收单争场景，各司其职、各安其位，这是卡组织为自己选定的边界。”

　　坚守传统不代表银联摒弃创新。时文朝在发文中表示，在这个“bankcard”向“payment vehicle”泛化的时代，银联未来的创新道路是继续向“具有全球影响力的开放式平台型综合支付服务商”方向努力;是支付载体由单一的“银联卡”向“规则认可的发行主体发行的、具有品牌标识、可以在网络中使用的支付载体”方向创新。

　　时文朝表示，未来的这些创新都将深化卡组织的内涵，拓宽支付的外延，但仍然在卡组织联合成员机构各司其职、各安其位的传统框架之内，仍然坚守着对自身定位和对利益取舍的传统。

　　不沦“假平台”

　　事实上，据第一财经记者跟踪采访获悉，在银联过去的十五年里，到底是坚持做个“卡组织平台”，还是“立足于平台向发卡收单两端延展”，这样的发展大方向的争论已经几起几落。其中种种是非进退与利益纷争，到了这发展十五年的关口，似乎就落为了一句轻声叹息：“各有美丽，各有无奈。”

　　对此，时文朝说：“既然你成了你，就应该心无旁骛，做好自己。”

　　他追随经济发展史，认为作为社会经济主体的经营性组织一直以两种形态在演进：专业化经营与平台化运作，而专业化经营的机构也可以随着其上下延伸成为专业的平台，平台也必须有其平台类的专业。

　　历史与现实中，一个人或一个团队，凭借其一项特殊的技术或技能就可以在某一经济领域的细分市场中做出名堂。时文朝观察到，这种专业化经营要么通过提高劳动生产率，大幅提升生产和交易的效率，要么合并了多个生产交易环节，大幅降低社会生产和交易的成本。专业化经营不以多而全为能，而以少而精的独创性创造价值。而平台化运作是以众多专业化经营的共用交集为基础，以能满足专业化机构的需要而又不进行重复投资为前提而产生的。所以，商业社会中，为专业者众、成平台者寡，平台只能在众多专业化服务实体支撑下而成型。

　　而时文朝对一个“好的平台”的认知是：要有产品、有规则、有品牌、有标准体系，有多元化的参与主体，有增进效率的规模经济，有分工协作的平台秩序，有因势利导的顺时运营，“这些道来平常、实则周章的要件，没有经年的淬炼和打磨，怎能经受住生态竞争的大浪淘沙?”

　　然而，“成为平台就意味着对专业价值的放弃。”时文朝说，专业化机构从事的是直接的市场细分，是特能的产品和专门的服务;平台化机构的价值创造是间接的，依赖于各专业化的成员机构的整体效率提升。如果平台对专业的利益窥探觊觎、上下其手，终将因专业机构的“用脚投票”而消散无踪。

　　“现实中，我们看到许多平台方或撷取利润最丰厚的部分，或上下游全线通吃，以至于平台上的其他专业各方都成为临时的过客，最终因找不到在平台中赖以立足和价值实现的位置而离去。”时文朝表示，这些“假的平台”最终为平台所噬，平台成了“利维坦”。

　　所谓“假的平台”，就是：诱之以开放，烹之以闭环。

　　长路“盟与友”

　　大道至简。坚守卡组织定位的中国银联，如何分辨自身在支付生态里清晰的圈层结构?又要怎么做呢?

　　在发文中，时文朝表示，作为卡组织，银联的客户是发卡机构、收单机构。这些机构将始终是银联“利益基本一致”的同盟;作为新型卡组织，银联的用户是持卡人、商户，因此渠道、内容合作机构是银联团结和壮大的力量，利益存在交集;大量的硬件合作商、软件提供商、数据服务商等，按照一定分工和定位在生态中发挥作用、创造价值，他们是保证银联支付生态稳定的重要支持主体。

　　时文朝称发卡和收单机构是“能够陪我们走到最后”的同盟，称渠道、内容合作机构是“能够助我们走得更远”的朋友。在盟友关系明晰之后，时文朝表示，要做的就是“把银联网络开放给他们，成为他们业务创新、拓展的依靠。”

　　弄明白自己“是谁”之后，要弄明白“为什么”——为什么资金实力、系统强度、风控能力上都是最佳水准的传统金融机构，却不能在移动互联时代占得先机?

　　时文朝称，原因在“最后一百米”上。“当我们的视角从发卡、收单推进到真正的终端即持卡人、商户时，可以发现海量且高度离散的受众，正使我们的客户面临着终端需求复杂而多变、机构之间协调成本高企、资源分散而力度薄弱，各机构关注和考核的重点不一，很难‘力出一孔’和‘利出一孔’，整个合作链找不到触及用户痛点的抓手，从而带来或用户离弃或被旁路的风险。”

　　越俎代庖，厨师不干;亲力亲为，干不过来。银联是卡组织，既不发卡，也不收单，卡产品的丰富由发卡机构来办;丰富后的卡产品使用，由收单机构来干。时文朝表示，银联要做的，是“发展的引领者、组织者、推动者、激励者。”

　　第个问题是“怎么办”。时文朝称，现在和未来的商业竞争已不再是企业和企业之间的竞争，而是企业生态之间的竞争;市场的逻辑已不再是简单的“谁强谁就赢”，而是谁进化得快，谁能找到更多的协同进化的伙伴，谁就能生存。因此，扩大生态范围、推进协同进化是平台方生存和发展的头等要务。

　　那么，银联的支付生态边界还可以进一步扩大吗?时文朝铁板钉钉说了一句“当然可以”。他说：“没有不合适的人，只有不合适的位置”，推广至银联的生态就是“没有不能入网的机构，只有不同的资质”。

　　生态的价值生产在于开放。时文朝表示，银联要接受不同资质、不同能力、不同水准的价值主体;不过，资质、能力不同的主体在网络中的定位、功能、管理不同，当资质提升了再实现定位、功能的跃升。（夏心愉）